1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。在我国企业发展史上，随着企业的发展，职业经理人队伍也一直处于快速增长之中。他们为企业创造了巨大的财富，甚至有可能改变一个企业的命运。

职业经理人的选择与被选择

以前有个误区，很多营销人才都很崇拜奢侈品行业和耐用品行业，而快速消费品行业是所有行业营销人才最聚集的行业，这也是很多人认为如果一个人没有做过快速消费品行业就不足以成为一个营销人才的原因。

职业经理人的世界其实很小，很多职业经理人之间都彼此认识，人才推荐在行业内是很普遍现象。作为职业经理人和行业高端人才，选择行业都是看大势，看行业发展空间、行业发展前景。一个行业越成熟，越规范，代表这个行业空间越小。作为一个职业经理人，必须要熟悉不同行业之间的营销模式，管理模式，奠定职业生涯规划。职业经理人特点就是职业化，进入任何一个企业都必须快速适应，要即学活用。做营销和做技术不同，很多东西可以现学，但不一定要成为行业专家。一个职业经理人，无论进入哪个行业都要快速适应企业发展，把自己的营销理念融入其中，专业的人做专业的事。近年来农资行业有了很大转变，这正是由农资人自身转变，影响了整个农资行业。

关于人才，很多企业领导喜欢用专业眼光去评价一个人的能力，这也是一种误区。近几年农资行业涌现出很多人才，他们敢于把快速消费品行业的理念、模式、和产品定位引入到农资行业。很多发展好的企业都不是技术派，也不是纯粹的市场派，而是农资人把技术与营销相结合，互相推动造就了企业快速发展。

很多人认为农资行业对人才专业性要求非常强，认为农资行业做营销一定是学过农或具备一定农业专业知识，一下子给人一种隔阂。现在农资行业很多人才不是做农资出身，但在农资行业一样如鱼得水。农资行业有个奇怪现象，凡是发展缓慢，没竞争力的企业，任何事情都是老总一把抓，这从另一个层面反映出企业管理层的狭隘管理，是一种中国式企业家管理弊端的体现。优秀人才会给企业带来高效的投入产出比，带来的效益不仅仅用金钱来衡量。这就启示我们对人才要宽容，农资行业要发展，企业对人才引进一定要宽容、大度。

营销是互通的

农资行业给人的感觉是一个很落后行业，很多人不了解农资行业现状，而且农资行业给人感觉很乱、很差。所以农资行业相对其他行业人才流动非常少。

否定一样东西很容易，但承认一样东西是最难的。任何行业都存在竞争，竞争越大，越残酷，说明行业发展越快，不能用以前的眼光来看待现在的农资行业。赊销很惨烈，终端竞争很激烈，如果我们跳出农资行业来看别的行业，就会看到其实农资行业很好做，也很轻松。

现在的农资行业和快速消费品发展初级阶段十分相似，比如药业连锁，很散乱，没有方向，发家都是摸着石头过河，而且是高利润，高回报，高赊销。药业开始也是由夫妻店开始，后来才发展成为平价药店，医药连锁，成为一种主流。当药业连锁出现初期，很多小经销商都联和起来抵抗这种连锁模式，因为这种模式一旦形成规模会触及很多人利益。药业连锁走到是“商超模式”后，一些人通过采购统一化，通过利益链条优化、降低管理成本、提高经营理念，把中间环节利润直接让给老百姓，形成一种模式，正是这种模式改变了医药行业。

农资行业目前也是零售商、批发连锁各自为战。其实营销没有隔阂，营销都是互通的。模式非常重要，但模式不是万能的，模式也要因地制宜地，一旦模式确立，那么方向也就确立了，企业所有资源，所有宣传都要围绕这个模式推动，模式没确定前所有工作都是蜻蜓点水。

作为农资人，如果只站在农资圈子看待农资连锁，认为这是一种方向是不全面的。没有任何一个行业的营销是独立的，都是互通的。营销其实很简单，很多农资人犯了一个最大错误就是老喜欢搞“绝招”，听说某个企业模式很成功，就会照搬。企业营销要把推动和拉动相结合，只注重推动，不注重拉动就不能达到宣传推广效果，反之也一样。很多企业都会召开经销商会议，但会议过后，如何帮如经销商做好销售？能够给予什么帮助？农户又能得到什么好处？很多企业都不会去想这些问题，这就使很多经销商会议走“形式”，无法达到宣传推广作用。

农户可以选择的产品很多，为什么会持续购买你的产品，这是我们要考虑到问题，从营销方面来讲，要做好销售，首先必须让消费者有占到便宜的感觉，其次是让你的客户有优越感。所有的营销都围绕市场来做，要做好营销首先要处理好利益链条，这条利益链条包括厂家、经销商、零售商和农户。

适时优化部门划分和组织结构

很多企业部门是以行政建设来规范化，很多企业分为总经办、农化部、销售部、后勤部等。当初汉和也是以这种常规模式来管理，但在市场运作中出现很多问题，几个部门的策划方案不可能实现统一，往往有不同见解。任何一个部门的问题反馈，都可能造成整体动荡，造成人力资源、系统资源的大量浪费。如何解决部门之间协同工作问题，怎样去规避这种情况，怎么提高部门协同性，这就要求企业根据自身发展阶段来制定管理模式，适合的才是最好的，现在企业有什么资源，发展到什么阶段，把这些方面进行有效整合，在现有阶段最大限度推动企业发展。

以前汉和划分很多部门，有决策需要各部门负责人沟通，决策也就容易出现偏差。后来汉和实施调整了部门划分，特别是把营销中心根据品牌划分为欧神产品事业部和普罗施旺产品事业部，事业部实行专人专管，所有专家团队和农化服务人员都为这个品牌服务，这样就减去很多环节工作，提高效率。但从目前来看，这个框架只能满足汉和一到两年的需求，以后还要根据实际情况分层次走，做好三年规划，五年规划。

做企业要懂得取舍

企业的发展不能太“贪”，很多企业迷信管理学、成功学，去学很多企业向多元化、集团化发展。提醒一点，“我们既要学会做加法，又要学会做减法。”

多元化发展就是一把双刃剑，汉和以前也迷信多元化，最高峰的时候汉和有250多个品规，在开发市场初期的确发挥过很多优势。但随着企业发展，任何一个品规都需要人力和物力。到去年为止，汉和品规只有40多个，品牌也由原来的8个缩减到欧神和普罗施旺两个品牌。从而给经销商提供一步到位的营养套餐选择，从根上到根下，汉和这两个品牌基本都能满足。

经销商不会只代理一个品牌，农民也不会只用一种产品；市场是多元化的，农民的选择也是多元化的。做营销不能太贪，如果太贪心会失去很多朋友和战略伙伴。套餐是为营销服务的，汉和对套餐服务进行了很多探索。汉和所有营养套餐产品一定是一流产品，一定有作物针对性，而且效果明显。

每个厂家资源都是有限的，如果几个或者更多厂家联合起来推动套餐工程，形成联合的推动战略，就会解决很多问题。目前汉和也和其他厂家、经销商在没有利益冲突情况下联合起来专业研究作物生长周期的用肥特点，植保需求，同时根据农民用肥习惯结合不同厂家产品开发出一整套的推广方案。实践证明，几家企业一起做推广效果非常好。

多赢建立在沟通基础上，一个企业要得到长远发展必须从眼前利益的圈子跳出来，敢于学习，敢于借鉴别人的经验；敢于强强联合，敢于把利益共享。

做营销要善于总结

想要做好营销，首先要学习其他不同行业发展中的经验教训和成功。很多人喜欢跳开基础去谈创新。创新首先意味着一种否定，否定以前很多东西来从头创新，这是错误的。要创新首先要总结，农资行业发展中有许多东西需要总结，要在原有基础上进行总结，然后在谈创新。

汉和发展到今天走过很多弯路，但我们敢于总结，做市场首先还是要从专业到卓越，不但要注重如何帮经销商开好头，还要注重如何帮助他们收好尾。营销界有两种观点，第一种认为找客户不能找大客户，大客户往往店大欺客；第二种认为而小客户正在发展时期，急需厂家提供各方面支持。汉和在发展初期也重点寻找大客户，但实践证明，的确不受大客户重视，小客户比较认真，也比较配合。但是当企业发展到一定程度的时候，一定要有取舍，首先不是去淘汰小客户，客户基础条件很好，有扶持能力的，无论大小一定把他扶持起来；每个区域有实力，忠诚，价值观一致的核心大客户，我们会扶持优先，提高这些客户的市场运作能力，品牌宣传，集中企业优势来帮这些客户把市场做大。同时，对于公司发展战略不匹配的客户，要坚决淘汰，精选打造核心战略客户。 

 上海汉和农业生产资料有限公司营销总监 韦敏